从联通最大的省分公司广东，到联通市场经营的操盘手，再到中国移动这家巨无霸央企的总经理，何飚上任（2024年3月27日）已经超过一年时间，目前还没有特别大的大动作。

但是中国移动也是有硬伤的：在移动内部，集团有集团的系统，各省有各省的平台，甚至不少地市都搭建了自己的IT系统。而这种分散式的架构，会造成信息流转不畅、资源配置效率低下、重复建设问题突出等问题。而在之前何飚所在的中国联通，这种矛盾也曾有过，但后来经过多年的努力实现了集中，矛盾也得以化解很多。

作为国内最大的通信运营商，IT体系的变革已成为当前数字化转型的核心命题。何飚面对这个棘手的大问题，应该会有大行动的。

一、中国移动IT体系的现状与核心矛盾

中国移动当前的IT架构呈现典型的“分散式金字塔”特征：集团级系统（如核心业务支撑系统BOSS）、省级平台（省公司个性化业务系统）、地市级系统（本地化运维工具）三级并存，甚至部分区县也存在独立开发的“微型系统”。这种架构在历史发展中被认为是适应通信行业“分区域运营”需求的产物，但随着数字化时代的深入，其弊端已从“效率问题”演变为“战略阻碍”。

核心矛盾体现在三方面：

1、数据孤岛与信息流转低效：各层级系统数据标准不统一（如用户标签、业务指标定义差异），跨域数据调用需通过复杂的接口或人工传递，导致决策响应滞后。例如，集团层面的用户行为分析需汇总各省分散数据，周期长达数周，难以支撑实时营销或网络优化需求。

2、资源浪费与重复建设：省、地市为满足个性化需求（如地方特色业务），重复开发类似系统（如客户关系管理系统CRM、计费系统），导致硬件、人力、运维成本高企。据公开数据，中国移动IT运维成本占收比长期高于5%，远超国际运营商3%的平均水平。

3、创新能力受限：分散式架构难以快速响应市场需求。例如，5G消息、智慧家庭等新业务的IT支撑需跨多层级系统调用接口，开发周期长达3-6个月，而互联网企业同类业务可压缩至1-2个月，导致中国移动在C端市场的敏捷性不足。

二、IT体系改革的必要性：战略与生存的双重驱动

中国移动的IT改革不仅是技术问题，更是生存与发展的必然选择，具体体现在：

1、内部效率提升需求：随着用户规模（超9.8亿移动用户）、业务复杂度（5G、算力网络、智慧中台等）的增长，分散式IT架构已触及“管理天花板”，亟需通过集中化、标准化降低运营成本。

2、外部竞争压力：互联网企业（如阿里云、腾讯云）及虚拟运营商（如京东通信）的冲击，要求中国移动IT体系具备“敏捷交付、弹性扩展”能力，以支撑B端（政企数字化）、C端（智慧服务）新业务的快速迭代。

3、国家战略协同：“东数西算”“数字中国”等国家战略要求运营商构建统一的算力网络与数据要素平台，而分散式IT架构难以满足跨区域、跨行业的协同需求。

三、何飚的角色与改革可能的突破口

何飚作为从中国联通履新的总经理，其背景为改革提供了独特视角：

1、联通经验赋能：中国联通在混改（2017年）后曾推进“IT集约化”改革，通过成立“数字化部”统筹全集团IT建设，整合省分公司系统，搭建统一云平台（沃云），并推动数据中台建设。这些经验可直接借鉴至中国移动。

2、数字化建设专长：何飚此前分管数字化领域，对“云原生”“微服务”“数据治理”等技术路径有深刻理解，更倾向于通过技术架构重构解决根本问题，而非简单“修修补补”。

四、结合其背景与中国移动痛点，改革可能从以下方向突破：

1、架构重构：从“分散”到“分层解耦”

中国移动可能采取“集团统筹+省级适配+地市创新”的分层架构：

集团层：建设统一的核心业务中台（如用户中心、计费中心）、数据中台（统一数据标准与湖仓一体平台），制定全集团技术标准（如API接口规范、数据模型），消除“方言式”系统差异。

省级层：基于集团中台开发“省级适配器”，满足地方特色业务需求（如广东的跨境通信、新疆的边疆通信保障），避免重复造轮子。

地市级层：聚焦本地化运维与轻量化应用（如社区服务），通过低代码平台快速搭建工具，减少自主开发需求。

2、技术底座升级：云化与智能化

中国移动已提出“创世界一流信息服务科技公司”战略，IT体系需支撑这一目标，因此技术底座将从“传统IOE架构”（IBM小型机、Oracle数据库、EMC存储）向“云原生+分布式”迁移：

云平台集中化：依托现有“移动云”，整合省、地市分散的私有云，构建“集团一朵云”，实现资源的弹性调度（如5G网络峰值时的算力按需分配）。

智能化工具赋能：引入AI大模型（如中国移动自研的“九天”大模型）优化IT运维（如自动故障诊断）、业务运营（如智能营销推荐），降低人工干预成本。

3、组织与机制配套：打破利益壁垒

IT改革的难点在于组织协同，中国移动可能通过以下措施破局：

成立“数字中国”办公室：统筹集团IT战略，直接向总经理汇报，避免传统“部门墙”导致的资源分散（如市场部、网络部IT需求各自为战）。

考核机制改革：将“IT系统复用率”“数据共享质量”纳入省公司KPI，对重复建设、数据孤岛等行为扣减预算；同时设立“创新奖”，鼓励地市公司基于中台开发轻应用。

人才结构调整：引入外部数字化人才（如云计算、数据科学家），同时对内部IT团队进行“技术转型”培训（从传统开发转向中台运营、数据治理）。

4、生态合作：借力外部资源加速转型

中国移动可能加强与互联网企业、科技厂商的合作（如华为、阿里云），通过“自主可控+开放合作”模式降低改革成本：

技术采购：引入成熟的云原生中间件、数据治理工具，避免自主研发的高投入与长周期。

场景共建：与行业头部企业（如海尔、三一重工）合作，基于统一IT平台开发To B解决方案（如工业互联网平台），反哺内部能力沉淀。

五、潜在挑战与应对策略

尽管改革方向明确，中国移动仍需应对以下挑战：

1、组织惯性阻力：部分省公司、地市可能因“失去IT自主权”产生抵触，需通过“利益绑定”（如将中台使用效果与资源分配挂钩）化解。

2、技术债务处理：旧系统（如2000年代开发的计费系统）的迁移或替换需分阶段推进，避免业务中断（可采用“双轨运行”策略，新旧系统并行3-6个月）。

3、数据安全风险：集中化数据中台可能面临更大的安全威胁，需同步升级安全防护体系（如零信任架构、隐私计算）。

中国移动的IT体系改革是“不得不改”的战略选择，其核心是从“分散低效”转向“集中敏捷”。何飚凭借联通的数字化经验与技术背景，有望成为这场变革的关键推手。通过架构重构、技术底座升级、组织机制配套及生态合作，中国移动有望在3-5年内实现IT体系的“脱胎换骨”，为“信息服务科技公司”转型提供坚实支撑。未来，改革的成效将取决于顶层设计的决心、组织协同的效率，以及技术落地的速度。

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